真に偉大な組織がそこそこ成功を収めているにすぎない組織と違う点は、困難にぶつからないことではない。一時は交代しても、壊滅的な破局にぶつかったときですら、回復して以前より強くなる能力をもっていることである。偉大な国は後退しても回復しうる。偉…

正しい指導者は、事業が好調なときも不調なときも、脅威に直面しているときも好機を活かそうとしているときも、いつも変わらず緊迫感をもっている。進歩を求める創造的な欲求、内部の衝動に突き動かされている。いうならば、胸がいつも熱く燃えているのであ…

第四段階がはじまるのは、後退に反応して、組織が特効薬に頼ろうとするようになったときだ。この動きはじつにさまざまな形態をとりうる。検証されていない新技術に大きく賭ける。実績のない戦略に望みを託す。派手な新製品の成功に依存する、「ゲームを変え…

組織再編とリストラを行うと、何か生産的なことをしているとの錯覚が生まれかねない。企業はいつでも組織を動かしており、組織の進化ではこれが当然である。しかし、悪いデータや警戒信号に対応するときに組織再編を主要な戦略として使うようになると、否認…

うのか、そして最悪の結果を耐えれるのかを考える 現実には、事実が明確に判断できるようになっているとはかぎらない。状況は複雑で、ノイズが多く、不鮮明で、どちらにも解釈できる場合はある。実際のところ、とくに危険な状況になるのは、明確で議論の余地…

会社の主要なポストはどれなのか。主要なポストのうち、適切な人材が配置されていると自信をもって断言できるものはどれだけの比率があるのか。この比率を高めるためにどのような計画を立てているのか。適切な人材が主要なポストを離れたときのために、どの…

パッカードの法則によれば、どの企業も、成長を担う適切な人材を集められるよりも早いペースで売上高を増やしつづけながら、偉大な企業になることはできない。・・・＜中略＞偉大な企業が成長を担う適切な人材を集められるよりも速いペースで売上高を増やし…

燃えるような情熱をもって取り組めるわけではなく、これまでの分野に隣接しているわけでもない分野に飛躍するのは規律に欠いている。基本的価値観と矛盾する行動をとるのは規律を欠いている。際立った能力、競争相手より優れた能力を獲得できるわけではない…

確かに、自己満足に陥り、変化やイノベーションを拒否するようになった企業はいずれ没落する。しかし、ここが意外な発見なのだが、今回、調査対象とした企業は衰退していったとき、自己満足に陥っていたことを示す事実がほとんどないのだ。かつて無敵だった…