分裂化の影響を大いに増幅しているのが、個人化アルゴリズムとフィルターという、インターネット上では一般的な機能であり、これらの機能は我々の許可なく、ときとして我々がしらないうちに動作することも少なくない。我々がアマゾンで本を買い、ネットフリ…

このプロセスにとって必須だったのは、電気システムの規格化だった。電力ユーティリティはもともと、さまざまな周波数と電圧の電流を生産していたが、ユーティリティも新しい電気機器の製造企業もほどなく、汎用的な規格ー電流そのものの規格ではなく、モー…

インターネットユーザーは、同じ意見を持つ、価値観の似かよった人との交流を求めるので、自分とは異なる価値観を持つ人々に重要な決定をゆだねる可能性は低くなる 『クラウド化する世界』 〜第8章 大いなるバラ売り P.199〜

「同じ意見を持った人々が群れると、その偏向は一段と悪化し、誤った認識を拡散してしまう」。そうした人々は「結局、討論が始まる前よりも、一層極端な意見の偏りを示すようになる」。 『クラウド化する世界』 〜第8章 大いなるバラ売り P.197〜

ブルニョウルフソンらは、このような「小さなコミュニティが乱立するバルカン化」は、フィルタリングがもたらす唯一可能な結果ではないと強調する。理論的には、「より幅広い知識や、さらには無作為の情報を欲しいままに求めることができるかもしれない」。…

分裂化のプロセスは、現実の近隣社会と同様、仮想コミュニティでも生じるばかりでなく、オンライン上のほうがより急速に進行するだろう。現実世界は、住宅ローンや学校や仕事を抱えているから、分裂かを進める機械的力もゆっくりと作用する。他所に引っ越す…

無報酬の労働を戦力化し、それを価値あワールドワイドコンピュータが生みだす経済力が要因となって、ますます多くの経済分野で利益が劇的に増加し、技能のあるなしにかかわらず、労働者はソフトウェアに取って代わられ、知的労働が世界規模で取引され、企業…

これまでと違うのは、貢献の範囲、規模および洗練度合いであり、等しく重大なのは、無報酬の労働を戦力化し、それを価値ある商品やサービスに変えてしまう企業の能力なのである。 『クラウド化する世界』 〜第7章 多数から少数へ P.167〜

大企業は、社内コンピューティングへの過去の投資と、ユーティリティがもたらす利益とのバランスを取る必要がある。大企業に期待されるのは、長い期間にわたって複合型アプローチを追及することだ。つまり、ハードウェアとソフトウェアの要求事項の一部は自…

その電力をどう利用するかは、ユーティリティの責任ではなく、ユーティリティの顧客の責任である。電気は物理的な電気機器によって利用されるので、利用の仕方そのものを遠隔地からネットワークを通じて送り続けることは不可能である。・・・ しかし、コンピ…

なぜコンピューティングは、見るからに不健全な発展を遂げたのだろうか。なぜコンピュータのパーソナル化は、このように複雑で無駄な現象を伴うのだろうか。理由は簡単だ。二つの法則が、この事態を招いたのである。一つ目の、そして最も有名な法則は、イン…

IT革命から、いかなる新産業が生まれ、いかなる社会制度、社会機関が生まれるかはまだわからない。一五二〇年当時、やがて世俗的な本が出現することなど予測できなかった。世俗的な演劇の出現も予測できなかった。一八二〇年代当時では、電報や写真や公衆衛…

今日でも私は、この「何によって憶えられたいか」を自らに問い続けている。これは、自らの成長を促す問いである。なぜならば、自らを異なる人物、そうなりうる人物として見るよう仕向けられるからである。運のよい人は、フリーグラー牧師のような導き手によ…

自らの成長のためには、自らに適した組織において、自らに適した仕事につかなければならない。そこで問題になるのは、「自らの得るべき所はどこか」ということである。この問いに答えを出すには、自らがベストを尽くせるのはいかなる環境かを知らなければな…

効果的なリーダーシップの基礎とは、組織の使命を考え抜き、それを目に見える形で明確に定義し、確立することである。リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持するものである。もちろん、妥協することもある。 『プロフェッショナ…

受け手が見たり聞いたりしたいと思っているものを知ることなく、コミュニケーションを行うことはできない。受け手が期待するものを知って初めて、その期待を利用できる。あるいはまた、受け手の期待を破壊し、予期せぬことが起こりつつあることを強引に認め…

決定には判断と同じくらい勇気が必要であることが明らかになる。薬は苦くなければならないという必然性はない。しかし一般的に、成果をあげる決定は苦い。 ここで絶対にしてはならないことがある。「もう一度調べよう」という誘惑に負けてはならない。臆病者…

正しい決定には適切な意見の不一致が必要であるとしていた。 『プロフェッショナルの条件』 〜意思決定の秘訣 P.162〜

決定に於いて最も困難な部分が、必要条件を検討する段階であるのに対し、もっとも時間のかかる部分は、成果を上げるべく決定を行動に移す段階である。 決定は、最初の段階から行動への取り組みをその中に組み込んでおかなければ、成果は上がらない。事実、決…

必要条件を簡潔かつ明確にするほど、決定による成果はあがり、達成しようとするものを達成する可能性が高まる。逆に、いかに優れた決定に見えようとも、必要条件の理解に不備があれば、成果を上げられないことが確実である。必要条件は、「この問題を解決す…

第一に、問題の多くは基本に関わるものであり、原則や手順についての決定を通してのみ解決できることを認識していた。第二に、決定が満たすべき必要条件を明確にした。第三に、決定が受け入れられやすくするための妥協を考慮する前に、正しい答えすなわち必…

優先順位の決定については、いくつかの重要な原則がある。しかしそれらの原則はすべて、分析ではなく勇気に関わるものである。 すなわち第一に、過去ではなく未来を選ぶことである。第二に、問題ではなく機会に焦点を当てることである。第三に、横並びではな…

古いものの計画的な廃棄こそ、新しいものを強力に進める唯一の方法である。私の知るかぎり、アイデアが不足している組織はない。創造力が問題ではない。そうではなく、せっかくのよいアイデアを実現すべく仕事をしている組織が少ないことが問題なのである。…

成果をあげるための秘訣を一つだけあげるならば、それは集中である。成果をあげるひとは、もっとも重要なことから始め、しかも一度に一つのことしかしない。 集中が必要なのは、仕事の本質と人間の本質による。いくつかの理由はすでに明らかである。貢献を行…

ルーティン化とは、判断力のない未熟練の人でも、天才的な人間を必要とするようｓな仕事を処理できるようにすることである。有能な人間から学んだことを、体系的かつ段階的なプロセスにまとめてしまうことである。 『プロフェッショナルの条件』 〜時間を管…

いかなる成果も生まない完全な時間の浪費であるような仕事を見つけ、捨てなければならない。そのような浪費を見つけるには、時間の記録に出てくるすべての仕事について、「まったくしなかったならば、何が起こるのか」を考えればよい。「何も起こらない」が…

成果をあげる者は、時間が制約要因であることを知っている。あらゆるプロセスにおいて、成果の限界を規定するものは、もっとも欠乏した資源である。それが時間である。時間は、借りたり、雇ったり、買ったりすることはできない。その供給は硬直的である。需…

新しい任務で成功するうえで必要なことは、卓越した知識や卓越した才能ではない。それは、新しい任務が要求するもの、新しい挑戦、仕事、課題において重要なことに集中することである。 『プロフェッショナルの条件』 〜貢献を重視する P.84、85〜

あるコンサルタントは、新しい客と仕事をするときに、最初の数日間を使って先方の組織や歴史や社員について聞くなかで、「ところで、あなたは何をされていますか」と尋ねることにしているという。殆どの者が、「経理部長です」「販売の責任者です」と答える…