「博士の有名なことばに『心が変われば行動が変わる。行動が変われば習慣が変わる。習慣が変われば人格が変わる。人格が変われば運命が変わる。』というのがあります。これは多くの経営者の方たちが、一度は手帳に書きとめたことがあるはずです。」 「スゴイ…

最も原則的な人間こそが、最も柔軟になれる。 すなわち、原則や方針をしっかり理解しているからこそ、「この一線を越えたら、原則が失われる」「この線までは、譲っても大丈夫だ」という判断がつくのです。 『営業力ー「顧客の心』に処する技術と心得 〜商談…

できる、できないを考える前に、すべきかどうかを考えるのである。 『経営学』 〜第６章 サービスの差別化 P.122〜

成功する会社に共通しているのは「正しいこと、小さいこと、基本」を徹底的にやり切るということだ。一見するとできているように見えるのだが、ほとんどの会社はできていない。やる以上は徹底して、百%正しいこと、小さいこと、基本をやり続ける。そういう一…

社長になっても、やっていることは変わりないです。仕事は連続しているんです。そもそも仕事って常識ですから。常識で考えてみたとき、こうやるべきだと思ったことを、勇気を持ってやり抜けるかどうかの話なんです。奇抜なことが必要であったりしない。すご…

上司と部下の間に溝が生じる要因のひとつは、両者の間にリセプターの有無、リセプターの違いが介在しているということです。そのことを知らなければ、ただのものわかりの悪いおじさんと生意気な若造になってしまうということです。会話の過程で、相手のリセ…

問題に直面したとき、決断に必要な事実を握っているのだったら、即刻その場で解決すること。決断を延期してはならない。 『道は開ける』 〜疲労と悩みを予防する四つの習慣 P.342〜

私は私が知っている最良を、私がなしうる最善を実行している。それを最後までやりつづける決心だ。そして最後の結果が良ければ、私に浴びせられた非難などは問題ではない。もし最後の結果が良くなければ、十人の天使が私を弁護してくれたところで、何の役に…

一、「起こりうる最悪の事態とは何か」と自問すること。 二、やむをえない場合には、最悪の事態を受け入れる覚悟をすること。 三、それから落ち着いて最悪状態を好転させるよう努力すること。 『道は開ける』 〜悩みを解決するための魔術的公式 P.53〜

われわれは、あまりたいした抵抗を感じないで自分の考え方を変える場合がよくある。ところが、人から誤りを指摘されると、腹を立てて、維持を張る。われわれは実にいいかげんな動機から、いろいろな信念を持つようになる。だが、その信念をだれかが変えさせ…

「智者有りと雖も、その後を善くするに能わず」である。いわば、あらゆる方法で闘争を回避せよ、万やむを得ないときは拙速で切り上げろ、そうしないと競争力を失う、これが『孫子』の「作戦」の基本手な考え方であろう。 『「孫子」の読み方』 〜作戦篇 P.60…

一個人の生涯の体験はたかが知れている。その点、古典を読めば、何千年かの人間の体験を追体験して自己のうちに自己の体験として加えることができる。何かにつまづいたとき、それが一度体験したことなら、人間は驚かず、迷わず活路を見出せるからだ 『「孫子…

ガリレイと同時代を生きたルネ・デカルトは、その著『方法序説』の中で、現実の世界の振る舞いは非常に複雑で、そのままでは物事の法則性を見出すことは不可能に近いと考えた。そこで、複雑な物事を理解するためには、物事を人間が理解できる程度の細かな要…

たとえ結果として誤った決断だとしても、リーダーは決断すべきときにはしなければいけない。それは個人でも会社でも同じなのです。 少なくとも、マネジメントエリートをめざす若者は、目の前にある課題に対して、答えを先送りしてはいけません。 『指一本の…

「同じ意見を持った人々が群れると、その偏向は一段と悪化し、誤った認識を拡散してしまう」。そうした人々は「結局、討論が始まる前よりも、一層極端な意見の偏りを示すようになる」。 『クラウド化する世界』 〜第8章 大いなるバラ売り P.197〜

必要条件を簡潔かつ明確にするほど、決定による成果はあがり、達成しようとするものを達成する可能性が高まる。逆に、いかに優れた決定に見えようとも、必要条件の理解に不備があれば、成果を上げられないことが確実である。必要条件は、「この問題を解決す…

第一に、問題の多くは基本に関わるものであり、原則や手順についての決定を通してのみ解決できることを認識していた。第二に、決定が満たすべき必要条件を明確にした。第三に、決定が受け入れられやすくするための妥協を考慮する前に、正しい答えすなわち必…

成果をあげる者は、時間が制約要因であることを知っている。あらゆるプロセスにおいて、成果の限界を規定するものは、もっとも欠乏した資源である。それが時間である。時間は、借りたり、雇ったり、買ったりすることはできない。その供給は硬直的である。需…

何が本質的に重要な意味を持ち、何が派生的な問題にすぎないかは、個々の事象からは知る由もない。・・・ したがって、日常の仕事の流れに任せて、何に取り組み、何を取り上げ、何を行うかを決定していたのでは、それら日常の仕事に自らを埋没させることにな…

最近本当に感じるのは、情報の無限性の前に自分は立っているのだなということです。圧倒的な情報を前にしている。そうすると、情報の取捨選択をしないといけない。あるいは、自分の「時間の使い方」に対して自覚的でなければならない。流されたら、本当に何…

上の人も、自分が昔、決めたことが古くなっていることぐらいわかっている。しかし、立場とプライドがあるので、自分からはいい出せない。本心では、困ったなと思っているはずである。金科玉条のように、間違ったものをずっと守られるのは、本人も辛い。誰か…

自分がやらない限り世に起こらないことを私はやる。── ビル・ジョイ I try to work on things that won't happen unless I do them.──Bill Joy

ファクト・ベースの意思決定がいちばんだ。 その素晴らしいところは階層構造をくつがえしてしまうことだ。 ファクト・ベースの意思決定であれば、いちばん若い下っ端の人間が、 いちばん上の者を議論で打ち負かしてしまうことができる。── ジェフ・ベゾス Th…

トップレベルのチームはマネジメント重視でなく 行動重視でなければ駄目だ。── ゴードン・ベル The top-level team must be“do”-oriented rather than“management”-oriented. ──Gordon Bell 『ウェブ時代 5つの定理』 〜第2定理 チーム力 P.100〜

Aクラスの人は、Aクラスの人と一緒に仕事をしたがる。 Bクラスの人は、Cクラスの人を採用したがる。── シリコンバレーの格言 A-level people want to work with A-level people. B-level people tend to hire C-level people.──Silicon Valley proverb 『ウ…

すべての真実は3つの段階をたどる。第一はからかわれる。第二に、暴力的な抵抗を受ける。第三に、自明のこととして受け入れられる。 『ブログスフィア』 〜序章 P.10〜

日本だけでも数千万、世界全体で見れば数億から一〇億以上という不特定多数の膨大さ、それゆえの「数の論理」、それらを集約するためのテクノロジーの進化の加速やコスト低下、そういう諸々の要因を冷静に見つめ、「不特定多数の集約」という新しい「力の芽…

サービス提供者が「個」に対して「あちら側」での利便性を提供する。「個」がその利便性を享受するために、色々な情報を「あちら側でオープン」にしてく。「個」が「あちら側でオープン」にした情報をサービス提供者が集積し「全体」としての新たな価値を創…

シルバースタインは「こうした情報共有の仕組みをテクノロジーが支える」と語ったが、グーグルの社内情報システムはごく普通のシステムの組み合わせた。･･･道具自身に革新性があるのではなく、すべての情報を共有することを原則に「情報自身の淘汰」に委ねる…

こうした革命的変化に共通するパターンとして、最初の段階ではかなりのスケールでのタービュランス(乱気流、大荒れ、混乱、社会不安)が発生するとアーサーは語った。そしてタービュランスに続いて、メディアが書き立てるメディア・アテンションのフェーズに…