最後に、利益になる契約を交渉し、自分たちのスキルに価格をつけ、リスクを査定し、そして悪い契約、悪い取引から撤退する方法を学ばねばならなかった。 これらの理由から、こうした能力は買収できるようなものではないと繰り返し説いた（競争相手はそのよう…

最後に、利益になる契約を交渉し、自分たちのスキルに価格をつけ、リスクを査定し、そして悪い契約、悪い取引から撤退する方法を学ばねばならなかった。 これらの理由から、こうした能力は買収できるようなものではないと繰り返し説いた（競争相手はそのよう…

経営幹部チームを作るには、日々、ひとつひとつの事業、ひとりひとりの幹部を観察しなければならない。私は報告書に目を通し、顧客への対応を観察し、会議で考えが明確かどうかを評価した。わたしが叱責したり、眉をひそめたりしてもみずからの信念を貫く勇…

しかし、証券アナリストの責任だと思える間違った見方がひとつある。企業の力を示す指標として、売上高伸び率に子供のようにこだわる点である。もちろん、売上高の伸びは企業の価値を創造する際の一要素であるが、もっとも重要な要素だとはとてもいえない。…

わたしが見てきたなかで経営幹部の最大の間違いは、期待と評価の矛盾を放置することである。わたしは文字通り何百回もこういう様子を見てきた。堅実ですぐれた戦略が会議で提案され、経営者が「よし、これでいこう」と同意する。・・・だが、部下は、上司の…

基幹事業の強化につねに全力を挙げる姿勢に密接に関連するのが、買収熱に「ノー」と言える姿勢だ。買収熱には伝染性があり、これにかかる経営者は多い。基幹企業でぶつかった問題を解決するために必死になることと、派手な買収を行って経済ニュースの専門テ…

ショックを受けたのは、わたしの考えやメッセージからではなかった。話し方、情熱、怒り、直截さであった。たとえば、「ぶっ飛ばす」「当社の事業をかすめとる」といった言葉だ。まったくIBMらしくない言葉、経営者らしくない言葉だ。 ･･･それで、わたしはあ…

社員はそれまで階層制度を支えにしてきたので、個人として結果に責任を負うことには消極的だった。自分の権限と利用できる資源を使って仕事をすすめるのではなく、つねに上司の指示を待つ姿勢をとってきた。上司に判断を委ねてきたのだ。結局、企業文化の変…

IBMでの約十年間に、わたしは企業文化が経営のひとつの側面などではないことを理解するようになった。ひとつの側面ではなく、経営そのものなのだ。組織の価値は要するに、それを構成する人びとが全体として、どこまで価値を生み出せるかで決まる。ビジョン、…

たしかに面白い企業があり、このうちの一、二社はいずれ黒字化するだろう。だが、嵐の前の蛍だと思っている。一切に騒ぎ出し、光を放っている。嵐が起きるのは、本物の地殻変動が起きるのは、既存の多数の企業が世界的なコンピューター・ネットワークと通信…

『リエンジニアリング革命』の著者のひとり、マイケル・ハマーはニューヨーク・タイムズ紙でこう語っている。「ガースナーは完璧を目指すよりは早いほうがいいと判断した。昔のIBMなら忌み嫌われていたはずだ。これはトップが起こしうる、最も重要な変化だ」…

「ここで今回の発表の背景について説明したい。わたしがいつIBMのビジョンを発表するか、さまざまな憶測が飛びかっている。皆さんに申し上げたいのは、いま現在のIBMにもっとも必要ないもの、それがビジョンだということだ」 記者たちの瞬きの音が聞こえてき…

経営難に陥った企業の債権をいくつも経験してきたが、最初に学んだ点のひとつはこうだ。むずかしいこと、痛みの伴うことをやらねばならないのであれば、それがどんなことであれ、迅速に実行すべきであり、具体的に何をするのか、そしてそれはなぜなのかを全…

わたしは戦略の策定に全力を尽くす。それを実行するのは経営幹部の仕事だ。非公式な形で情報を伝えてほしい。悪いニュースを隠さないように。問題が大きくなってから知らされるのは嫌いだ。私に問題の処理を委ねないでほしい。問題を横の連絡によって解決し…